Бенчмаркинг начинается с конкурентной разведки

Прежде чем ответить на вопрос: «Какие компании являются лучшими?», - требуется ответить на два других вопроса. А именно: «Что в вашей компании требует улучшения в первую очередь?» и «Насколько ваша компания способна к изменениям в этой области?». Для ответа на вопросы необходимо привлечение специалистов конкурентной разведки: первоочередные улучшения появляются в результате сопоставлений собственной деятельности с деятельностью конкурента.

Трехэтапный подбор партнера для бенчмаркинга называется процессом STC. Название его происходит из начальных букв трех английских слов - skim, trim, cream. Первый этап - S - беглый обзор (от «to skim» - бегло прочитать, пробежать глазами), когда делают общий обзор имеющихся источников информации, а также собирают дополнительные доступные данные. Второй - T - приведение в порядок (от «to trim» - отделывать, шлифовать, приводить в порядок), подробное описание имеющихся к этому моменту сведений. Третий этап - С - выбор лучших (от «to cream» -«снимать сливки»), выбор подходящих партнеров. В процессе STC конкурентная разведка используется на всех этапах.

При этом служба конкурентной разведки работает на бенчмаркинг в двух режимах. Первый - установление тех элементов деятельности (бизнес-процессов, направлений, правил, технологий, процедур и т. п.), по которым конкуренты превосходят вашу фирму. Второй режим - понять, кто превосходит конкурентов по тем же позициям.

Еще один пример, подтверждающий правило, что все хорошее получается случайно. На ирбитском мотоциклетном заводе (ИМЗ) один из сотрудников узнал, читая журнал, что в индийской мотоциклетной компании Royal Enfield выпускают 25 мотоциклов в год на одного работающего. На ИМЗ в расчете на одного работающего выпускалось всего 1,7 мотоцикла. Ознакомление с работой далекого коллеги и привело к ряду организационно технических решений, сокративших простои оборудования. Остановимся на одном из таких решений. В США российские мотоциклы продает дилер ИМЗ - компания Ural America. Просто так, без тюнинга, мотоцикл в США не продашь, и дилеру приходится закупать около 120 типов различных деталей и комплектующих, чтобы довести мотоцикл до продажного вида. ИМЗ для производства мотоциклов покупает всего 40 типов комплектующих и деталей. На заводе этим занимались четыре человека, в компании-дилере - один, и зарплата у него была в 20 раз выше, чем у одного заводчанина. Но реально заказы в компании Ural America обходились всего на 60% дороже, чем заводские. Что делать в таком случае? Обучить заводских специалистов работать качественно? Набрать новых, уже обученных, или вообще передать на аутсорсинг функцию закупок в компанию Ural America? Здесь уже бессильны бенчмаркинг и конкурентная разведка.



Оглавление

НОВОСТИ КОМПАНИИ


архив ...»